杰克韋爾奇曾說過“人力資源擔任人在任何企業中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業都做不到。緣由很簡單，人力資源部沒發明這么大的價值--業務增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正以為人力資源部是“業務同伴”的，真是百里挑一。

怡安翰威(wei)特下一(yi)代人(ren)力(li)資(zi)源研(yan)討發現，人(ren)力(li)資(zi)源部門定位歷經(jing)三(san)個階段，即(ji)支持業(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)--成為(wei)業(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)同(tong)伴(ban)--成為(wei)業(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)驅(qu)動力(li)(見(jian)下圖)，從“支持業(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)”變為(wei)“業(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)同(tong)伴(ban)”，關鍵是本身要轉型(xing)。

1. 重新定位人力資(zi)源部門(men)

人力資源部成為業務同伴，首先要把“人力資本”當成一項業務來運營。為此，需求重新定位，從職能導向轉向業務導向。傳統的HR團隊按功用塊劃分(例如薪酬、培訓等)，總部HR和業務線HR步調一致。在這種形式下，總部HR常常只對上不對下，政策缺乏業務所需的針對性和靈敏性，而業務線的HR難以均衡總部和業務請求，政策和執行割裂; HR流程效率低下，數據缺乏或不準確，IT應用落后，HR破費大量時間從事事務性工作，不能對業務主管停止有針對性的輔導，不能提供業務需求的高價值處理計劃。HR要提升效率和效能，就要像業務單元一樣運作。在這個業務單元里，有人擔任客戶管理、有人擔任技術，有人擔任效勞托付，這就呈現了業務形式變化的需求。

2. 人(ren)力資源部從混(hun)合(he)形式向三支柱轉(zhuan)型

人力資源(yuan)轉型，簡單來講就是將(jiang)HR的角(jiao)色(se)一分為三。

像業務(wu)部門(men)(men)一樣運作，人(ren)(ren)力資(zi)源(yuan)部首(shou)先要(yao)(yao)答復的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)我的(de)(de)(de)(de)(de)客(ke)(ke)戶(hu)是(shi)誰(shui)，需求(qiu)(qiu)是(shi)什么(me)?從上圖來看，人(ren)(ren)力資(zi)源(yuan)部門(men)(men)經過(guo)滿足內(nei)部客(ke)(ke)戶(hu)(業務(wu)部門(men)(men))的(de)(de)(de)(de)(de)需求(qiu)(qiu)，從而間(jian)接完成外部客(ke)(ke)戶(hu)需求(qiu)(qiu)的(de)(de)(de)(de)(de)滿足。借用營銷的(de)(de)(de)(de)(de)客(ke)(ke)戶(hu)細(xi)分(fen)理論，HR能(neng)夠(gou)把本人(ren)(ren)目的(de)(de)(de)(de)(de)客(ke)(ke)戶(hu)分(fen)紅三類(lei)(lei):1)高(gao)層管理人(ren)(ren)員(yuan):他(ta)(ta)們(men)的(de)(de)(de)(de)(de)需求(qiu)(qiu)主(zhu)要(yao)(yao)盤(pan)繞在戰略執行(xing)所需的(de)(de)(de)(de)(de)組織(zhi)、人(ren)(ren)才、文化及(ji)革新管理等方(fang)面的(de)(de)(de)(de)(de)支(zhi)持(chi);2)中層管理人(ren)(ren)員(yuan):他(ta)(ta)們(men)的(de)(de)(de)(de)(de)需求(qiu)(qiu)主(zhu)要(yao)(yao)盤(pan)繞在人(ren)(ren)員(yuan)管理所需的(de)(de)(de)(de)(de)咨詢、輔(fu)導及(ji)工具、數據支(zhi)持(chi);3)員(yuan)工:他(ta)(ta)們(men)的(de)(de)(de)(de)(de)需求(qiu)(qiu)主(zhu)要(yao)(yao)盤(pan)繞在解(jie)答政策方(fang)面的(de)(de)(de)(de)(de)疑問，并提供(gong)便利的(de)(de)(de)(de)(de)效勞，例如(ru)勞動合同，入(ru)職手續、薪資(zi)發放等。其中第1類(lei)(lei)客(ke)(ke)戶(hu)的(de)(de)(de)(de)(de)需求(qiu)(qiu)高(gao)度定制化，第3類(lei)(lei)客(ke)(ke)戶(hu)的(de)(de)(de)(de)(de)需求(qiu)(qiu)高(gao)度規范化，第2類(lei)(lei)客(ke)(ke)戶(hu)介于二者之(zhi)間(jian)。

HR的(de)(de)運(yun)作(zuo)形式(shi)要效勞(lao)于客戶(hu)需(xu)(xu)求的(de)(de)滿足(zu)。同(tong)效勞(lao)外部客戶(hu)一樣，難以滿足(zu)的(de)(de)是(shi)(shi)(shi)定制化(hua)需(xu)(xu)求，為此HR BP (Business Partner)角色應運(yun)而生。這一角色定位于業(ye)務(wu)(wu)(wu)的(de)(de)協作(zuo)同(tong)伴，針對內(nei)部客戶(hu)需(xu)(xu)求，提供(gong)咨詢效勞(lao)和(he)(he)處理(li)計劃(hua)。他們是(shi)(shi)(shi)確保HR貼近業(ye)務(wu)(wu)(wu)需(xu)(xu)求的(de)(de)關(guan)鍵。但是(shi)(shi)(shi)，提供(gong)處理(li)計劃(hua)意(yi)味著需(xu)(xu)求同(tong)時通曉業(ye)務(wu)(wu)(wu)及HR各范疇學問。尋覓一群樣樣通曉的(de)(de)人才是(shi)(shi)(shi)不理(li)想的(de)(de)。在這種(zhong)狀況下，就(jiu)(jiu)(jiu)呈現(xian)了細分(fen)的(de)(de)需(xu)(xu)求，這就(jiu)(jiu)(jiu)是(shi)(shi)(shi)HR COE(center of expertise)。HR COE的(de)(de)角色定位于范疇專家(jia)，借助身手域精深的(de)(de)技藝和(he)(he)對搶先理(li)論的(de)(de)控制，擔任(ren)設計業(ye)務(wu)(wu)(wu)導向、創新的(de)(de)HR的(de)(de)政策、流程和(he)(he)計劃(hua)，并為HR BP提供(gong)技術支持。假如希望HR BP和(he)(he)HR COE聚焦在戰略性、咨詢性的(de)(de)工作(zuo)，他們就(jiu)(jiu)(jiu)必需(xu)(xu)從事務(wu)(wu)(wu)性的(de)(de)工作(zuo)中擺脫出來(lai)。同(tong)時，HR的(de)(de)第三(san)類(lei)客戶(hu)--員工，其(qi)需(xu)(xu)求常(chang)常(chang)是(shi)(shi)(shi)相(xiang)對同(tong)質(zhi)的(de)(de)，存在規范化(hua)、范圍化(hua)的(de)(de)可(ke)能。因而，這就(jiu)(jiu)(jiu)呈現(xian)了HR SSC (shared service center)。HR SSC是(shi)(shi)(shi)HR規范效勞(lao)的(de)(de)提供(gong)者(zhe)，他們擔任(ren)解答管理(li)者(zhe)和(he)(he)員工的(de)(de)問詢，協助BP和(he)(he)COE從事務(wu)(wu)(wu)性工作(zuo)擺脫出來(lai)，并對客戶(hu)的(de)(de)稱心度和(he)(he)運(yun)營(ying)擔任(ren)。

3. 人(ren)力資源轉型的價值

從(cong)搶先的理論來看，人力資源(yuan)運作形式從(cong)傳(chuan)統(tong)的職(zhi)能(neng)形式向“三支柱形式”轉型(業(ye)務同伴(ban) - BP、范疇專家 - COE、共享效勞中(zhong)心 - SSC)能(neng)夠:1. 效能(neng):發揮(hui)戰略(lve)同伴(ban)作用，顯(xian)著提升(sheng)(sheng)管理者對HR價值的感知和員(yuan)工對HR效勞的稱心度2. 效率:顯(xian)著提升(sheng)(sheng)HR效勞率3. 本(ben)錢:降(jiang)低(di)25%-40%的HR運營(ying)本(ben)錢4. 分(fen)歧(qi)性:樹立分(fen)歧(qi)的效勞體驗和雇主品(pin)牌形象，提升(sheng)(sheng)合規性并降(jiang)低(di)風險